En un post anterior hablaba sobre qué responsabilidades podría llegar a asumir una Oficina de gestión de proyectos en una empresa.

Pues bien, eso es la teoría… y como teoría que es, queda muy bien sobre el papel. Pero la práctica es mucho más compleja y dura  y no siempre se puede/debe acometer todo lo que tendría sentido. ¿Motivos? Muchos. Pero uno de los más importantes, las luchas de poder que existen dentro de la compañía.

Trato de explicarme…:

Debido a que la mayor parte de las empresas nacen con estructura funcional o matricial, cuando encontramos una iniciativa de creación o evolución de una PMO suele ser debido a una decisión de la alta dirección de evolucionar hacia un enfoque en el que la compañía pase a gestionar por proyectos. Esto significa que las PMO son habitualmente un “área” de la empresa de reciente creación. Y ahí suele venir el primero de los problemas.

Basándome en mi experiencia, diría que si una PMO de reciente creación asume un gran conjunto de responsabilidades es muy fácil que acabe quedándose sola, es decir, que pierda autoridad aunque la dirección le hubiera concedido poder. Y esto es porque es vista por el resto de departamentos como una amenaza y no como un servicio. No es raro oír decir a un director de área cosas como: “La PMO me va a quitar a los gestores que tengo en mi departamento”, “Nos están intentando imponer una forma de trabajar que no encaja con nuestro caso particular” o “Todo esto ya lo hacíamos antes, así que la PMO es solo un gasto inútil”.

Entonces, ¿Cómo dotamos de contenido a la PMO sin que otros departamentos de la compañía se sientan amenazados por pérdida de responsabilidades (= poder)?

Bueno pues la respuesta, una vez más, es sencilla de decir aunque muy compleja de llevar a cabo: La mejor estrategia es avanzar despacio, paso a paso, e ir ganando la confianza y respeto del resto de departamentos en base al trabajo bien hecho y resultados obtenidos.

Comencemos por hablar con los responsables de departamento, haciéndoles partícipes de la iniciativa, tratando de descubrir en qué les podemos ayudar (formación, asesoramiento, estandarización,…) y hagamos primero eso. De este modo la PMO será vista como un servicio y no como una amenaza. En paralelo, sería muy aconsejable aprovechar para, paso a paso, ir realizando una labor de evangelización sobre las bondades y beneficios reales que podría traer que la PMO fuera adquiriendo nuevas responsabilidades (tema que me gustaría tratar en mi próximo post).

Y es que nos sorprenderá descubrir que muchas veces ese rechazo inicial a una PMO se debe al desconocimiento de qué puede aportar dicha PMO a cada departamento en particular y a la compañía global.

Y con el fin de intentar conocer tod@s más sobre experiencias reales, ahí va una pregunta: ¿Cuál es vuestra experiencia en implantación/evolución de la Oficina de gestión de proyectos en vuestra empresa?

Gracias de antemano por compartir :)!