En un post anterior expliqué un conjunto de las muchas actividades que puede realizar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en una compañía/departamento/unidad.

 

Cuando la dirección de nuestra compañía está mascando la posibilidad de crear una PMO lo primero que se pregunta es ¿Qué va a aportar a la entidad? ¿No será un gasto más que solo añade burocracia y rigidez a los procesos actuales?

Pues bien, si a mí me hicieran estas preguntas, contestaría con estos tres beneficios reales que, basándome en mi experiencia, estoy seguro que pueden obtenerse tras la implantación adecuada de una PMO:

 

Estandarización.

Para mí, este objetivo es clave ya que es habitual que, aun en entidades con un número reducido de gestores de proyecto,  el aislamiento entre ellos sea alto y por lo tanto cada uno libre sus batallas por su cuenta. Esto habitualmente suele ser debido a que los gestores pertenecen orgánicamente a áreas funcionales independientes y por lo tanto “no se hablan” con los otros gestores.

Estandarizar la gestión de proyectos traerá a la compañía muchos beneficios en cuestión de ahorro de tiempo y mejora de la calidad del trabajo.

Una PMO ayudará en la estandarización de al menos:

  • Enfoque metodológico
  • Procesos a ejecutar dentro del ciclo de vida de los proyectos
  • Procedimientos a seguir para realizar operaciones repetitivas
  • Plantillas a utilizar de cara a la generación de entregables

 

Gestión por proyectos.

La PMO lleva en su ADN la gestión por proyectos por lo que será esta unidad la que empujará a la entidad a caminar hacia dicho enfoque.

El principal beneficio  de este cambio de perspectiva será que la entidad comenzará a caminar, mediante proyectos, con más claridad hacia la estrategia marcada por la alta dirección.

¿Cómo? Mediante la aplicación de buenas prácticas como la asistencia de cara a la priorización de la cartera de proyectos, la gestión de carteras, y gestión de programas entre otras.

 

Instauración y reconocimiento del rol “Gestor de proyecto” en la compañía.

La existencia de una PMO implica que los gestores de proyecto por fin tienen una casa común para dicho rol. Esto les hará trabajar de forma más coordinada y ordenada, por supuesto. Pero sobretodo, pasarán a ser identificados como un rol claramente definido en la compañía, lo cual le ayudará en su día a día y además le aportará un grado más de autoridad en los proyectos que dirija.

El inconveniente es que es muy probable que los gestores pasen de tener un responsable (el del área funcional a la que pertenece) a dos (añadiendo el director/a de la PMO). Esto supondrá nuevos problemas… aunque os aseguro que compensa tanto al gestor de proyecto como a la compañía.

 

 

Lógicamente, los beneficios mencionados son dependientes de las responsabilidades que asuma la PMO, de su grado de autoridad y, como no, de lo competentes que sean sus integrantes.

Porque, ¿Qué habilidades debe desarrollar un miembro de una PMO diferentes a las que ya tiene un gestor de proyecto?… a esta pregunta me gustaría responder en un post próximo.

 

Y ahora pido, como siempre: ¿opiniones?, ¿correcciones?, ¿debate?

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