Contaba un experimentado montañero que había subido varios ochomiles cómo el secreto de lograrlo estaba en saber cuándo subirlos, cómo subirlos y no preocuparse de no poder salir vivo del intento.

A primera vista parece descabellado recomendar que uno no se preocupe de volver por su propio pie al campo base, que no se preocupe por si saldrá vivo del nuevo reto. Según esto resultaría que el secreto de la victoria es no preocuparte si vas a morir o vas a sobrevivir al reto.

Pero, aunque parezca  paradójico, es así. Si en las duras condiciones de la subida y los eventos de riesgo que van surgiendo, el alpinista empieza a pensar si va a poder volver o no al campo base, estos pensamientos le atenazarán, le bloquearán, no le dejarán pensar con claridad, le llevarán a la duda, al miedo o al fracaso.

Solamente desarrollando las habilidades y la confianza necesarias hasta el punto de que esté convencido de que va a lograrlo si o sí y de que es ser capaz de superar las adversidades y de que está preparado para sortear los imprevistos, solamente entonces, puede el montañero “despreocuparse” durante la subida.

Pero esa despreocupación y el cuestionamiento que es vital en la fase de subida, sería mortal en la fase previa. Cuando el montañero se está preparando debe analizar el reto y tomar todas las precauciones necesarias de forma detallada y profunda. Debe preocuparse por todo, o más bien dicho, debe ocuparse de todo lo que puede salir mal. Una vez que el equipo sale del campo base, es hora de despreocuparse.

Curiosamente, en un equipo de proyecto, el Project manager está en una situación similar. Si durante la ejecución del proyecto, está continuamente preocupado y encima de cada movimiento que hace su equipo, lo bloqueará, desmotivará y conseguirá el efecto contrario al que desea, que el proyecto no avance o avance sin la eficiencia necesaria.

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 Al igual que el alpinista, el Project manager debe preparar bien qué hay que hacer, cómo hay que hacerlo, cuándo hay que hacerlo para que, una vez se lance el proyecto, trabaje sin una preocupación paralizante de qué puede ir bien o qué puede ir mal. Deberá planificar bien, pensar bien qué conlleva el proyecto, hacer un análisis detallado de los riesgos posibles y tener previstas las respuestas adecuadas.

Esto lleva a delegar, a dejar hacer, a dar libertad –dentro de los parámetros del plan de dirección del proyecto preparado entre todos- y dar margen de maniobra al equipo. La desconfianza, el control continuo de lo que hace el equipo, tienen más que ver con el miedo de un director, en general, o un Project manager, en nuestro caso, a dejar de ser necesario, que con una preocupación porque el proyecto salga bien.

Un proyecto no lleva dos o tres semanas como ocurre con una ascensión a un ocho mil (no contando la fase de preparación y planificación minuciosa que puede llevar meses) por lo que el Project manager no puede ni mantener un control exhaustivo sobre cada detalle del proyecto ni tampoco despreocuparse y volver a los seis o siete meses y ver qué tal han ido las cosas.

El Project manager debe aprender a pasar de la “preocupación”, mejor llamarla “supervisión y control”, a la “despreocupación”, mejor llamarla “dejar hacer al equipo en el que se confía y por ello se les da recursos y responsabilidad”.

En este sentido el Project manager debe conocer bien a su equipo, saber cómo trabajan, sus fortalezas y sus debilidades, para así ejercer el papel que mejor les permita desarrollar el máximo de sus capacidades y llevar el proyecto al “ocho mil” deseado por el cliente en la fecha prevista y con el presupuesto asignado.

Los mejores líderes, y un Project manager debe tratar de serlo, deben establecer objetivos claros y reconocer y aceptar que ellos no son capaces de lograr esos objetivos por sí mismos.

Por eso, el Project manager deberá de tratar de ejercer una dirección, un liderazgo, una supervisión, una gestión,… el vocablo utilizado es lo de menos, que:

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  • Deje claro a su equipo que entiende el cliente por éxito del proyecto, dejar claro cuál es el camino a seguir y las reglas de juego durante el proceso –para no acabar subiendo al pico contiguo, con idénticas vistas pero cuya altura es siete mil quinientos metros, dejando dos miembros de la expedición exhaustos y otro que ha abandonado por discrepancias con el jefe de la expedición- 
  • Facilitar al equipo la información necesaria -los mapas, los puntos peligrosos, los puntos de reporte, los contactos clave,…- 
  • Evitar mediar en los conflictos salvo que sea estrictamente necesario. Cuanto más abajo se resuelven los problemas, más sana y eficiente será la organización. Si el Project manager interviene a la primera ocasión que ve un problema, cada vez que haya un problema le llamarán para que lo resuelva. Y dejará de tener tiempo para pensar en cosas más importantes. 
  • Los buenos Project managers resuelven los problemas que surgen, los Project managers excelentes evitan que sucedan. Por ello, disponer de indicadores de desempeño del equipo, de las tareas,… ya sean meras observaciones, conversaciones, indicadores de costes y plazos,… que les avisen cuando la luz se pone en amarillo, son fundamentales. Una vez que la luz se pone roja, el problema está ahí y consumirá recursos, tiempo y energías. Demasiado tarde.  
  • El reporte del equipo es fundamental pero si éste supone un engorro y una interrupción constante en la ejecución de las tareas asignadas, será peor el remedio que la enfermedad. Un buen Project manager buscará formas de mantenerse informado de lo realmente necesario con la periodicidad estrictamente necesaria sin que el equipo vea este reporte como una carga. 
  • El Project manager debe centrarse en las tendencias de los principales indicadores de coste, tiempo, riesgos pero no de cada pequeña variación que se produzca. Es por ello que deberá definir los hitos y puntos de control estrictamente necesarios para garantizar que está informado y si surge algún problema lo puede detectar a tiempo. 
  • Si los miembros del equipo tienen miedo de cometer fallos ni serán creativos ni serán proactivos ni serán autónomos  (salvo que se incumplan las reglas y procedimientos que, desde el inicio, el equipo y el Project manager se han dado a sí mismos como marco de actuación). Por ello, el Project manager se centrará más en analizar, evaluar y ajustar las desviaciones que en juzgar y castigar las iniciativas. Su gran valor será el apoyar en la identificación de las lecciones aprendidas y en el mantenimiento de un proceso de mejora continua. 
  • Los cambios son inevitables y si el Project manager no tiene cintura suficiente para adaptarse a las circunstancias sufrirá él, sufrirá el equipo y sufrirá el proyecto. Ante un cambio, el Project manager debe estar abierto a evaluar su impacto en el proyecto, identificarlos riesgos generados y, no olvidarlo, buscar, que las habrá, las posibles oportunidades que surjan paralelamente. 
  • Actuando así el equipo será cada vez más autónomo, más eficiente y más capaz de asumir nuevos retos, nuevas funciones y nuevas responsabilidades. 

Algún Project manager o director puede temer quedarse sin trabajo, pero, en el fondo, el mejor director o el mejor gestor de proyectos es aquel que es capaz de organizar el equipo de tal manera que tenga que intervenir lo menos posible y que nadie sea imprescindible, ni siquiera él.

Saludos¡

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