¿Es necesario ser ingeniero de caminos para gestionar un proyecto de construcción de un puente? ¿Es necesario tener conocimientos tecnológicos para dirigir un proyecto de desarrollo de una aplicación software?
La respuesta, por extraño que parezca es NO, no es necesario.
¿La demostración?, bueno, solo tenéis que repasar enfoques metodológicos de gestión de proyectos como PMBOK® y caer en la cuenta de que lo que ahí se dice vale tanto para hacer puentes como un programa informático. Por lo tanto, si yo soy gestor de proyectos y aplico el PMBOK®, no debería tener conocimientos de la materia que traten los proyectos que gestiono, puesto que la guía que sigo no me lo exige como pre-requisito…
Visto sobre el papel lo que acabo de comentar parece que encaja, pero sigue sin tener sentido cuando lo llevamos a la práctica: ¿Cómo vamos a poner a un ingeniero de caminos a dirigir un proyecto de software o a un informático a dirigir la construcción de un puente?
Algo nos falla aquí. ¿No creéis?
Bueno, la respuesta a este “dilema” es fácil. Si os fijáis por ejemplo en los procesos de planificación del PMBOK® (por elegir el enfoque más popular), la mayor parte de ellos incluyen como técnica lo que denominan “Juicio de expertos”. Esto se podría traducir por “Como el gestor de proyecto no es un técnico ni tiene porqué tener conocimiento del campo del proyecto, se rodeará de expertos en la materia que le ayuden y asesoren”. Ahí está la solución.
Alguien podría decirme: Vale, pero entonces ¿Qué es lo que sucede habitualmente? ¿Por qué no nos encontramos apenas casos de gestores que desconozcan completamente la materia de que tratan los proyectos que gestionan?
Bueno, esto sucede porque es muy útil juntar el rol de gestor de proyecto y experto (quizás de alto nivel) en una única persona. Y aquí tenemos la solución. La mayor parte de las personas que desempeñan el rol de gestor de proyecto desempeñan también el de experto, aunque sea de alto nivel, de la materia de la que traten los proyectos que gestionan.
Por tanto, cuando el gestor de proyecto emite juicios de carácter técnico, no está hablando como gestor de proyecto, sino como experto.
Y aunque, si somos puristas, no es demasiado aconsejable mezclar estos dos roles en la misma persona, en la práctica esto puede promover que se agilice el trabajo y ahorrar esfuerzo y tiempo centrando las soluciones técnicas que luego serán desarrolladas por el equipo de expertos.
Eso sí, el gestor de proyecto deberá tener muy claro que los verdaderos expertos técnicos están en su equipo y deberá contar con ellos para la toma de decisiones en ese ámbito. Porque su principal gorra, antes que cualquier otra, será la de gestor de proyecto.
¿Estáis de acuerdo con este planteamiento? ¿Voces discrepantes? … cualquier comentario, se agradecerá.
Sinceramente, no estoy NADA de acuerdo con tu planteamiento.
Desde la experiencia, un Gestor no puede ser tan solo un Administrativo que organiza tareas en base a un grupo de expertos, y que se reune semanalmente para controlar gastos y cuadrar el project.
Un Gestor también tiene que interactuar con el cliente, defender los alcances, los riesgos, los cambios tecnológicos que le presenten y ser capaz al menos de saber cómo le pueden impactar.
Además, a un Gestor que no conoce ni la matería del proyecto ni la tecnología se la colarán TODAS. En las reuniones de seguimiento le dirán que todo va OK, él lo pondrá en su project y se irá tan contento. Cuando empiece a desconfiar porque no vea resultados, cualquiera listo con habilidad sabrá ‘torearle’, ponerle excusas o ‘hacerle ver’ que aunque en lo más visible no haya avances pausibles por debajo se ha hecho mucho (aunque sea mentira).
Y esto lo he visto muchas veces en la vida real.
No olvidemos tampoco lo que le pasará cuando un cliente hábil empiece a marearle con cambios de alcances, con el ‘quítame esto y hazme esto otro que es una tontería’ que luego se convierte en 5 meses más de desarrollo que se come porque no sabía ni de lo que le hablaban.
Por último, y no menos importante, ¿qué pasa con toda la información que se perderá entre el cliente y los expertos porque el Gestor no sabe discernir qué es importante y qué no? No olvidemos que uno de los mayores problemas de cualquier proyecto es el tema de la comunicación.
Pero bueno, es mi opinión, basada en la experiencia de haber visto durante años y años a Gestores de Proyectos que ‘no necesitaban conocer el negocio o la tecnología’ llevando proyectos que al final se sacaban a costa de los sobreesfuerzos, de las arengas patrióticas, o terminaban en un sonoro fracaso porque cuando el cliente lo ve no tiene nada que ver con lo que quería.
Para mí, cada proyecto que aún entregándose, aún yendo en costes, se ‘logra’ entregar en base a sobreesfuerzos y horas extras… es un soberano FRACASO.
Hola,
Antes de nada, muchas gracias por compartir tu opinión y ayudar a generar debate.
Efectivamente, el gestor de proyecto deberá rodearse de expertos para todas las tareas en las que ves los problemas. De hecho, si repasas los procesos del PMBOK relacionados con los temas que has comentado (recopilación de requisitos, control del alcance, gestión integrada de cambios, etc.) siempre se recomienda la participación de expertos.
Yo no estoy diciendo que el gestor de proyectos tenga que ser conocedor de la materia (por lo tanto no estamos tan en desacuerdo), ni tampoco lo contrario. Lo que estoy diciendo es que, si lo es, está desempeñando dos roles en el proyecto: el de gestor y el de experto. Cosa que personalmente veo bien en la mayoría de proyectos (no en todos).
De hecho, en mi experiencia, muchos de los problemas que comentas vienen cuando se dan casos de gestores de proyectos que en su día fueron expertos y que toman decisiones técnicas sin contar con el equipo. Ahí si tenemos un grave problema que se mitiga en gran medida con la participación de expertos en todos esos procesos.
Respecto a la entrega del resultado de un proyecto en base a sobre-esfuerzos, lamentablemente es algo que a la mayoría nos ha tocado “sufrir” en gran cantidad de proyectos pero, créeme, ese problema se debe mucho más a la mala gestión por parte del gestor de proyectos que a sus conocimientos de la materia. Y por supuesto, ser un buen gestor de proyectos también implica saber rodearse de personas expertas y fiables. Esta parte es crucial.
Un cordial saludo,
Carlos
Muchas gracias por la aclaratoria, en general es tal como lo explicas y en mi desempeño profesional la mayoría de las veces he desempañado ambos roles a la vez, aunque soy partidario de participar en proyectos donde no soy el experto
Hola
Mi opinión es que la respuesta a este tema depende del tamaño del proyecto, cuando mayor sea este más separación existe entre el director del proyecto y los temas técnicos, por lo que es menos necesario que el director sea experto en el producto. En proyectos pequeños ocurre lo contrario, ya que muchas veces el director de proyecto asume funciones de responsable técnico.
Adjunto un link a una página que trata de varios temas relacionados con la dirección de proyectos http://www.recursosenprojectmanagement.com
Totalmente en desacuerdo. Un jefe de proyecto que no conoce la materia será incapaz de fiscalizar el trabajo de su equipo de proyecto y tendrá que fiarse de ellos en base a criterios subjetivos como la «confianza» o la impresión de si fulanito sabe de esto y menganito no. No es necesario que el jefe de proyecto sea un técnico especializado en la materia pero sí que tenga conocimiento y experiencia sobre la misma.
Hola,
Efectivamente, es más que recomendable que el jefe de proyecto conozca la materia de la que trata el proyecto. Eso sí, si fuera así, esta persona estaría desempeñando dos roles: el de jefe de proyecto propiamente dicho y el de experto en la materia.
De hecho, el PMBOK incorpora en sus técnicas y herramientas al juicio de expertos en casi todos sus procesos.
En el caso de que el jefe de proyecto no sea experto en la materia del proyecto, deberá rodearse de expertos que si lo sean y en los que confíe.