En el último post de esta serie, hablamos de la importancia de que una empresa sepa hacia dónde va… Veamos ahora como traducir esa dirección en objetivos.

Las organizaciones que aspiren a ser innovadoras a medio-largo plazo deben por tanto establecer objetivos claros y bien comunicados y, después, elegir la mejor manera de aginar los recursos, siempre escasos, para alcanzar esos objetivos. Establecer objetivos, establecer niveles para alcanzarlos (indicadores) y pensar en maneras de lograrlos forman los tres parte del proceso creativo de elaborar la estrategia de cambio hacia la innovación.

Los objetivos traducen la identidad, el propósito y las intenciones a largo plazo en resultados concretos y medibles que la organización debe cumplir. Estos objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, tener recursos suficientes y plazo y deben ser trasladables a todos los niveles de la organización desde la dirección general, al los gestores de la innovación pasando por el responsable de I+D o el equipo financiero.

Una vez definidos los objetivos e indicadores, la dirección que marca la estrategia y los gestores de proyectos de innovación deben traducirlos a proyectos con plazo, presupuesto y ser gestionados en directa relación y comunicación entre ambos grupos.

Definir los objetivos e indicadores adecuados exige pensamiento creativo e integrador que difiere sensiblemente del necesario para resolver problemas: mira hacia adelante buscando oportunidades en vez de mirar hacia atrás y buscar condicionantes.

Mirar al pasado es un error crítico en esta fase. Mirar al futuro, elegir el futuro deseado, también significa reconocer la necesidad de hacer balances entre lo que quiero y puedo, entre lo que me gustaría y puede ser. Y lleva a elegir unos objetivos de los muchos que podríamos haber seleccionado. Pero será más fácil si la intención a largo plazo está clara.

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INDICADORES: QUÉ SIGNIFICA EL ÉXITO

 

Una expresión muy conocida y citada es la de que “ logras lo que mides” (o al menos sabes dónde te has quedado. Pero lo que mides –tus indicadores de desempeño- deben estar alineados con tus objetivos estratégicos. Algunas organizaciones miden los indicadores que pueden, los que le son más cómodos, no los que necesitan realmente. O se utilizan objetivos poco claros como “la satisfacción del cliente” –pero a qué se refieren: ¿si repiten?, ¿si se quejan?, ¿si se lo cuentan a su amiga?, ¿si obtienen lo que esperaban? ¿O más? Cada pregunta lleva a asociado un indicador diferente y unas acciones para lograrlos diferentes.

DEBEMOS TENER CLARA CUÁL ES NUESTRA VISIÓN, HACIA DÓNDE VAMOS PARA AVANZAR EN BUENOS OBJETIVOS E INDICADORES…

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PROYECTOS PARA CLARIFICAR OBJETIVOS E INDICADORES

 

El primer paso para dividir un objetivo es dividirlo en sus componentes de propósito, aspecto, objeto, punto de vista. Siguiendo con el ejemplo anterior:

– el propósito: incrementar;

– el aspecto: la tasa de;

– el objeto: ideas generadas por empleado;

– el punto de vista: que sean viables.

Lo siguiente que se puede hacer es identificar las preguntas que subyacen al objetivo. En este caso, la pregunta puede ser: ¿Cuántas ideas de las generadas son viables y rentables llegan a estudiarse por el comité de gestión de la innovación?

Un aspecto importante es que al seleccionar la meta, la pregunta y el indicador, la estrategia aparece más claramente definida y ayuda a lograr el indicador, responder a la pregunta y alcanzar el objetivo. En este proceso, aparecen a su vez con claridad los proyectos que será necesarios para ejecutar la estrategia.

Por ejemplo, el objetivo emergente: crear incentivos para la generación de ideas entre los empleados; inversión: proyectos para formación en técnicas creativas, en observación crítica del trabajo (los 5 porqués, por ejemplo) o en análisis de problemas.

Si el objetivo permanece el mismo y la pregunta cambia, el indicador cambia y los proyectos en los que invertir cambian. Por ejemplo: la pregunta podría ser ¿cuántas ideas de todas las generadas acaban contribuyendo positivamente en el negocio?; el indicador cambiaría: aumento de los ingresos o reducción de costes por la aplicación de nuevas ideas; la estrategia: generar más ingresos o ahorros por idea; proyecto: establecer un equipo de apoyo para desarrollar la idea, identificar sus ventajas e inconvenientes, sus puntos fuertes y oportunidades, hacer un somero caso de negocio para someterlo a la evaluación de la empresa.

Como vemos, la pregunta que subyace al objetivo afecta significativamente la forma en que los indicadores de construyen, la estrategia se formula y se identifican los proyectos. Decía Einstein que la clave era formular buenas preguntas. Pues, a ello.

Preguntas

HACER BUENAS PREGUNTAS

La resolución de problemas es una habilidad importante que se centra en eliminar resultados no deseables. Por su parte la investigación apreciativa es una habilidad también crítica que busca identificar qué funciona para crear un conjunto de resultados mejores. De estas dos, la segunda es la que da más juego al definir indicadores positivos, indicadores que empujan a la mejora.

Pero nos solemos centrar en lo que no está ocurriendo, en los que no está pasando. Nos centramos en cubrir los huecos, las cosas que no funcionan. Pero resolver problemas nos lleva a una mentalidad de resolver problemas. La resolución de problemas es un mecanismo de evitación, que se centra en los resultados negativos que un problema genera. Desafortunadamente, la tendencia hacia la identificación de problemas y a evitar los riesgos tiene una gran influencia en el tipo y calidad de las preguntas que nos hacemos en el proceso objetivos-preguntas-indicadores.

Por supuesto en situaciones duras y problemáticas, resolver los problemas es crítico, pero insuficiente en sí mismo. Tras abordar esos fuegos, y haberlos apagado con toda la plantilla de bomberos que hay en todas las empresas y que les encanta ejercer de tales, la mentalidad de resolver problemas no creará nada del desastre. En ese momento, ver lo que realmente funciona, lo que puede sacarnos adelante es el mejor motivo para empezar a generar ideas y buscar soluciones nuevas.

Un ejemplo real de una línea aérea: la pérdida de equipajes era un gran problema que generaba gran insatisfacción entre sus clientes. Y la primera iniciativa se centró en minimizar el tiempo que se tardaba en recuperar un equipaje perdido. Pero reducir el tiempo de recuperación del equipaje no deja de asemejarse a tratar de reducir los riesgos de muerte por ataque al corazón aumentando la velocidad de la ambulancia. ¿no? La solución no va al centro del problema.

Frente a qué hacemos mal y cómo reducir el problema, la investigación apreciativa probablemente buscaría un indicador “en positivo” como “lograr que la llegada al aeropuerto sea una experiencia magnífica”. Con esta mentalidad, las preguntas a responder serían ¿Qué hacemos bien, y haciendo más de ello mejoraremos la experiencia de llegada al aeropuerto del cliente? O ¿Qué es lo que hacemos bien cuando la mayor parte de las maletas llegan perfectamente a su destino?

Está demostrado que los indicadores adecuados centran la atención de las personas en hacer lo que tienen que hacer. Si nos centramos en el déficit, tendremos más déficit. Si nos centramos en aquello que funciona, tendremos más de aquello que funciona.

Acabando con el ejemplo del aeropuerto pero que podríamos aplicarlo a la falta de innovación en las empresas, mostramos la diferencia entre una mentalidad de resolver problemas y otra de búsqueda de aquello que funciona:

Si queremos resolver problemas, el objetivo será reducir el tiempo en recuperar la maleta; la pregunta subyacente: ¿cuánto tiempo lleva recuperar una maleta?; el indicador será: el tiempo para cerrar un incidente de este tipo; la estrategia: crear el mejor sistema de recuperación de maletas del mundo; el proyecto: sistema de posicionamiento de maletas y un cuadro de control de posicionamiento (por ejemplo).

Si aplicamos la investigación apreciativa,

– el objetivo será: una experiencia de llegada al aeropuerto magnífica;

– la pregunta: ¿qué hacemos bien en esta área y si lo reforzáramos podríamos hacer que aumente la sensación de placer de alegría al llegar al aeropuerto de los pasajeros?;

– el indicador: percepción del cliente ante la llegada, número de comentarios positivos, grado de retención de los clientes;

– la estrategia: mejorar en cada punto de contacto con el cliente de desde que llega hasta que sale; los proyectos se centraría en procesos integrales basados en investigaciones de los comportamientos, necesidades, expectativas que pueden tener desde que salen del avión hasta que cogen el taxi para volver a sus casas –incluido el que no se les pierda el equipaje-.

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Daniel

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