Hablando de estrategia, en el último post de esta serie, Traducir la Visión en Objetivos e Indicadores, hablamos de la importancia de este paso. Ahora demos un paso más…

UTILIZAR INDICADORES DE FUTURO NO DE PASADO

Utilizamos el espejo retrovisor en los coches, sin duda, pero no conducimos mirando por él. Sin embargo los indicadores que utilizamos para evaluar nuestra empresa, y los de innovación entre otros, son los que se refieren al trimestre anterior (ventas, márgenes, incidencias).

Y son datos que dan una clara imagen de lo que ha pasado pero no nos dicen nada de lo que viene por delante. El desempeño pasado no es nunca un buen predictor de la rentabilidad futura (y, sin embargo, es el que cuenta en los balances, en los variables,…). Lo que ha pasado en el pasado pocas veces es útil para liderar una organización.

Mirar al pasado y ver los tristes resultados en innovación suelen reforzar actitudes que acaban reforzando esos tristes resultados, porque nos centramos en el problema, en todo lo que nos falta, en todo lo que nos sobra, “en que hay tantas cosas que cambiar…” y esa visión limita la capacidad de la organización para tomar decisiones positivas que puedan hacer cambiar el rumbo y crecer.

Las empresas que miran adelante analizan sus formas de trabajo actual y el trabajo planificado para identificar y eliminar riesgos potenciales e identificar y potenciar oportunidades potenciales, pero mirando hacia adelante, no por el retrovisor.

ALINEAR META, MEGA, MACRO, MEDIOS Y MICRO INDICADORES.

Hay muchos niveles de indicadores para guiar la estrategia con las actividades individuales de cada persona de la empresa. Los meta: indicadores que miden la consecución de la intención a largo plazo; mega: para seleccionar estrategias que apoyen a los objetivos y el propósito; macro: para evaluar los logros de alto nivel; medios: indicadores para optimizar el negocio (departamentos, divisiones,…) y que se enfoque a los objetivos y, por último, micro: indicadores para medir la contribución individual al resto de indicadores.

Definir este tipo de indicadores, cuando van enfocados y alineados a un objetivo concreto como incrementar los ingresos por innovación, servir mejor al cliente es una competencia crítica de la dirección general para lograr ejecutar la estrategia. Cuando estos indicadores se alinean entre sí y con los objetivos estratégicos, los trabajadores de cada nivel saben exactamente cómo su trabajo contribuirá al incremento de la innovación y su creciente importancia en los ingresos de la compañía.

Un ejemplo clásico es el de Southwest airlines que enfocó su innovación no hacia la tecnología sino a los servicios al cliente con los siguientes indicadores:

índice

– Meta: libertad para viajar;

-Mega: cobertura del mercado de aeropuertos de segundo nivel;

– Macro: incremento de la utilización de las naves y reducción del coste por asiento-kilómetro disponible;

– Medio: rotación de las aeronaves;

– Micro: reducción del tiempo de llenado del depósito de combustible.

Fácil, pero difícil, ¿verdad? Seríamos capaces de hacer este ejercicio en nuestras empresas en lo que a innovación se refiere?

El ejemplo anterior demuestra que sin objetivos claros ligados a indicadores apropiados a todos los niveles y apoyados por inversiones y proyectos coherentes, la ejecución de la estrategia de innovación será (casi) imposible.

Daniel

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